算別人算不清的賬
針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據(jù)價值觀來篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。
我認為董事長最難做的一件事情是算別人算不清的賬。你看見了別人看不見的地方，就要作決定，這就牽扯到了算不清的賬，因為你是投資未來，而很多人只要現(xiàn)在。
對于算別人算不清的賬，咱們再來看王石和柳傳志對于公司的發(fā)展安排。我一直強調(diào)世界上算不清未來有多少賬，算不清有多少幸福，算不清什么時候死，這都是算不清的事情。再偉大的人都無法窮盡未來，人只能在哲學層面上窮盡未來，在現(xiàn)實生活中誰也做不到。
就像柳傳志的邏輯在他可以掌控的時候是對的，如果情況發(fā)生了改變，把股份給了一個不合適的人，那這種安排還不如王石的邏輯。但王石的邏輯是假定其他股東都很理性，覺得萬科的團隊不錯，價值觀和商業(yè)模式都挺好，放手讓你操作，不動你。萬一換了其他人來當董事長，他說現(xiàn)在的商業(yè)模式不對，萬科還是做金融吧，這時候你也沒辦法，因為你沒有任何抗拒能力。所以這兩種發(fā)展安排在他們還能掌控局面時都是對的，除此之外都有可能不對。人不能窮盡未來，因為未來太久，是永遠。
一個董事長的創(chuàng)造性空間就是其對未來的假定，然后據(jù)此作今天的安排。但無論你再怎么做，也人算不如天算，所以董事長的智慧極限也就在其生命極限上，沒有一個董事長能把后面三代都安排完，現(xiàn)在的安排所依據(jù)的假定也是在一個非常有限的前提下才能付諸實施的。
算這些算不清的賬，就是算現(xiàn)在和未來。馬云說過：明天很美好，今天很殘酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以當一個領導者就是在今天、明天、后天，還有昨天之間，不斷地過濾和做決定。哪些屬于算不清的賬呢？針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據(jù)價值觀來篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。
比如同樣一百塊錢，如果用作贓款我就不做，用作善款我可能會做，但也不能全做，全做公司就無法持續(xù)發(fā)展了，中間還得留點利潤。公司在做決策時，賺不賺錢有時不是唯一標準，還有很多社會價值方面的考量。就如綠色環(huán)保這件事，即使少賺5%我也愿意做。價值觀決定了公司是不是一個負責任、令人尊敬的公司，而做這樣的公司常常是要花成本的。
同樣一件事，究竟該跟誰做，也是很有講究的，這很像女孩找老公，嫁給不同的人，命運絕對不同。很多人都不主張早戀，我家小孩有約會時，我卻很鼓勵她，她覺得很奇怪。縱觀人類歷史，你會發(fā)現(xiàn)幸福跟戀愛的起始年齡沒關系，歷史上沒有一個特定的規(guī)律說幾歲開始談戀愛人就一定行。
但與女孩跟誰戀愛絕對有關系，我關心這個，不關心她什么時候開始戀愛。在孩子18歲以前我有監(jiān)護人權利，只要求她在公開場合約會就行了。18歲以后這些我都不再管。但她跟誰戀愛，能決定她一生會成為什么樣的人，能過什么樣的生活。如果她跟戀愛對象都很上進，比如兩人一起努力讀書備考清華，那這個戀愛越早開始越好；如果她跟一個黑社會爛仔在一起，即使等到25歲開始戀愛也不行。
公司也是一樣，不在于做什么，而在于跟誰做。我們做新城國際項目，有很多選擇對象：私人的、國企的、外資的，專業(yè)機構、非專業(yè)機構，甚至還有來路不明的錢。早些年我們不懂，只要給我們錢，我們都叫爹，后來發(fā)現(xiàn)不行，好錢才叫爹，壞錢我們不要。
在合作中，跟誰做，選擇什么樣的價值觀，什么時間做，這些考量使得每件事情都可以有無限多的組合，這是困擾董事長做決策最多也是最難的一點。在上海做商用不動產(chǎn)，我們有10個億，那這個項目應該跟誰合作呢？如果沒有好的合作伙伴，我們會選擇不做。最近有機會跟香港置地一起投標項目，我就毫不猶豫地決定做。
香港置地成立120年了，信用絕對好，它掙的錢都是干干凈凈的，和這樣的公司合作，我們當然要做！選擇一個新的合作伙伴，除了對方專業(yè)上要很強之外，我還希望這些專業(yè)能轉(zhuǎn)化成萬通未來的優(yōu)勢。決策的順序永遠是未來和現(xiàn)在要平衡，好和壞要取好，優(yōu)和差要取優(yōu)。這樣錢的作用才可以放大到無限。
我們在做立體城市規(guī)劃時，想請國外一家很牛的機構做顧問，我們花錢請他們，但他們不做。他們說沒來過中國，對這里的人和做事習慣不了解。但之前他們跟香港置地是長期合作伙伴，有次見面時他們順便提及：在中國大陸有家叫萬通的公司想和我們合作，這家公司你們了解嗎？香港置地說這是家好公司，結果他們馬上給我們打電話，同意合作。
所以，過去的一個決策會影響后邊很多事情。如果當時你碰上一個壞人，他不僅讓你做不了城里，還可能偷稅漏稅、行賄亂搞、拖你下水。各種決策的累積成就了企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在我們不欠錢，沒有官司，因為一開始我們就決定跟好人在一起，近朱者赤，我們也變成了好人。董事長的工作，就是算這類算不清的賬，算現(xiàn)在和未來，算是非善惡，算合作伙伴的優(yōu)劣，在這個框架內(nèi)決定用這些錢做什么。
做別人不做的事
董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔責任。
在董事長的工作中，還必須做別人不做的事。比如我們現(xiàn)在一直在做培訓，因為我們想讓萬通理想豐滿。萬通從1991年剛創(chuàng)辦時就開始做培訓了，企業(yè)創(chuàng)辦初期，在寫完《披荊斬棘、共赴未來》之后，我們6個人剛掙到第一筆錢，就開始內(nèi)部培訓。那時我們平均年齡還不到30歲，這算是青年干部培訓，這種培訓一直堅持到今天。
萬通七八年前就有了歷史陳列館，跟員工做溝通訓練時使用。我們一直說要做好人，說到大家最后形成了心理定式和行為習慣，以至于做壞事會有心理障礙，這就是20年堅持培訓的結果。
董事長不僅要帶好公司，還要培養(yǎng)公司氣質(zhì)，讓公司成為一個優(yōu)質(zhì)公司。我們知道，家教和氣質(zhì)有關，說一個孩子氣質(zhì)好，其實不是看嬰兒，而是看成人以后。可氣質(zhì)從何而來？都是從嬰兒時就開始培養(yǎng)的！我有個同學，從孩子生下來就開始鍛煉他的獨立性，把小孩扔在地上，讓他自己找東西吃，說這是練本能，結果這孩子后來挺能干的。
氣質(zhì)是從小開始，每天按同一個方法調(diào)教后累積起來的。董事長做未來，就要培養(yǎng)公司的氣質(zhì)，像養(yǎng)孩子一樣，先養(yǎng)后教，在教中養(yǎng)，在養(yǎng)中教，等到公司這個孩子長大成人，舉手投足間就有了教養(yǎng)，變成了氣質(zhì)。
培養(yǎng)公司的氣質(zhì)，就意味著董事長要做未來，那么什么叫做未來呢？所謂的做未來，就是把一個簡單的工作反復做，不厭其煩地做，不停地講。總經(jīng)理不能天天這么做，他要管當年財務業(yè)績；董事長的職責則是要建立一些在未來可能成功的機會，像我們公司的立體城市、臺灣和紐約的投資機會等，這些都是在做未來。
對于董事長來說，他要去做前瞻性的工作，要做戰(zhàn)略性決策。董事會給你權力，你可以提名總經(jīng)理，有組閣的權力，也就是用人的權力。董事長必須團結董事會其他成員一起做好這項工作，比如架構董事會，選誰來做獨立董事、董事會成員配比、董事會成員的年齡構成、專業(yè)知識背景的組合等，以及選擇合理的總經(jīng)理、把控專業(yè)團隊的更替等。建立一整套制度，進行績效管理，保證執(zhí)行和考核，這些都是董事長要做的工作。
除此之外，董事長另一個很重要的職責就是承擔責任，不能做了決策不承擔責任。古代晁錯就犯了一個最大的錯誤，他撩起很多事讓皇上決策，最后他不承擔責任跑了。歷史上很多人物都這樣，敢作決定，不敢扛事。大哥就是扛事的，你敢拿刀砍人，你就得有能力去承擔砍人的后果。
承擔責任這件事不復雜，但需要勇氣和犧牲精神，因為有些決策是有風險的。以前萬通在最困難的時候，讓一個經(jīng)理去做一件事，他不敢做，最后托病要跑，我感覺他一半是嚇病了，一半是裝病，我就跑去看他，見面時什么話也沒說，放下一張字條我就走了。紙條上寫的是，所有這些事都是我強迫他做的，我愿意承擔一切法律責任。后來他就把這件事做了，我們到今天還是好朋友。
還有一次，公司有個離職的同事犯了事，人家要來抓人，需要賠付將近4000萬元的債務。我想了半天，覺得一旦被抓，他這輩子可能就完了。鑒于他跟公司有點關系，我決定扛下來，于是我就簽了字，結果沒抓這個人，這筆賬前幾年才還完。這個人后來還小有成就，弄的公司也上市了。
總之一句話，董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔責任。
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
